Jake Beaumont-Nesbitt a zenei menedzserek nemzetközi szervezete, az International Music Managers Forum (IMMF) volt ügyvezetője, tanácsadója; a zeneipar egészét nagyon jól átlátó, erős véleményeket megfogalmazó szakember. Szerinte ugyan öt-tíz éve állandóan azt halljuk, hogy “most már minden a művészről szól a zeneiparban”, valójában a valódi változások csak most jönnek; a nyugati menedzserek pedig majd a keleti kollégáiktól tanulhatnak, akik úgy értek el sikereket, hogy nem volt előttük kitaposott út. A Tallinn Music Weeken beszélgettünk vele erről, a menedzserek háttérbe húzódásáról és kreativitásáról; arról, mennyire másként néz ki a szerzői jog reformja a menedzserek, mint a kiadók szempontjából; a tudás megosztásának nehézségeiről és előnyeiről.
A Dal+Szerző a HOTS – Hungarian Upcoming Tunes magyar delegációja keretében, a Cseh Tamás Program támogatásával vett részt a Tallinn Music Week showcase fesztiválon és konferencián. (A HOTS-ról itt írtunk bővebben.)
Sok szó esik arról, hogy változik, egyre fontosabb lesz a menedzserek szerepe. Mi ez a változás, és mikor zajlott le?
Folyamatosan változik a szerepünk, bár a zeneipari sajtó egy kicsit megkésve számol be erről. Nagyjából öt-tíz éve kezdtek arról beszélni sokfelé, hogy „a művészek egyre több eszközt kapnak a kezükbe”, „ma már minden a művészről szól” stb. De közben valóban jelentős funkcionális változás nem történt, csak annyi, hogy a jól beágyazott, régi szereplők is elkezdték mondogatni, hogy „nálunk minden a művészről szól”. Vagyis csak a branding, a nyelvezet újult meg. Az igaz, hogy a művészek jobb feltételeket tudtak maguknak kiharcolni a kiadókkal kötött szerződésekben, ami a digitális terjesztésnek köszönhető, ahol már nem kell az erősen korlátozott lemezbolti helyekért, korlátozott marketinglehetőségekért küzdeni. Valamint egyre több zenész választotta a szerzői kiadást, vette kézbe a terjesztést. De magának az üzleti modellnek továbbra sem a zenészek voltak a középpontjában, és a legtöbbjüknek még mindig az volt a célja, hogy leszerződtesse egy kiadó.
Tavaly történt meg a nagy váltás, Chance The Rapper, Frank Ocean lemezeivel, vagyis az amerikai hiphopból kiindulva. Ők tényleg független zenészek, tehát nem olyanok, akik sok pénzt kerestek egy kiadónál, és később függetlenek lettek; ők saját erőből eljutottak egy olyan szintre, ahol a kiadók versenyeztek értük, de megmaradtak függetlennek – és így jóval több bevétel maradt náluk. Ez az a modell, amiről elméletben már tíz éve sokat írnak, de gyakorlatban csak kisebb példák voltak rá – most viszont betört a mainstreambe, tényleg nagy közönséget elérő művészek alkalmazták.
Vagyis úgy tűnik, hogy a hatalmas B2C (business to consumer) változásokat – ahogy a fogyasztók a CD-től eljutottak addig, hogy hatalmas katalógusokat érnek el a telefonjukon on-demand szolgáltatásokkal – most fogják követni a B2B (business to business) változások. És ez a válasz a kérdésre: a menedzserek szerepének változásáról elméletben már tíz éve beszélhetünk, de a gyakorlati, kézzel fogható változások most fognak bekövetkezni.
Ennek a legnagyobb akadálya az, hogy nincsenek még jól kiépült, a korábbiaktól eltérő finanszírozási csatornák. Hagyományosan ez úgy nézett ki, hogy a menedzser saját maga befektetett időt, pénzt abba, hogy olyan szintre juttassa a művészt, ahol már egy kiadó is belefektetett a karrierjébe. Ez akkor fog jelentősen megváltozni, ha lesznek jelentős alternatív finanszírozási formák. Ennek komoly akadálya, hogy a zeneiparon kívüli sajtóban nagyon sok szó esik arról, hogy mekkora átláthatatlan káosz a zeneipar, hogy senki nem tud pénzt keresni stb. És hogy a kiadók milyen rossz helyzetben vannak – miközben valójában évről évre jobb bevételeket tudnak elérni, és erős a pozíciójuk. Szóval a zeneipar kívülről nézve nem tűnik csábítónak egy befektetőnek, aki egy művész karrierjét finanszírozhatná.
Az első lépés az, hogy a brandek beruháznak olyan művészekbe, mint Chance The Rapper; a második az lesz, hogy az ilyen beruházások egyre hétköznapibbá váljanak, normalizálódjanak. Például tavaly itt a Tallinn Music Weeken indult el egy Fanvestory nevű startup, ami egy közösségi finanszírozási modell, de a jól ismert Kickstarterhez, PledgeMusichoz stb. képest nem csak a kész termékeket nyújtja a finanszírozónak-fogyasztónak, hanem a szerzői jogokba ruházhatnak be, és az esetleges generált bevételekből is részesednek. Nem tudom, hogy sikeres lesz-e, de ígéretesnek tűnik, a mögötte álló emberek jó munkát végeznek. Azért fontos ez, mert ilyenekből nőhet ki majd egy új modell.
Érdekes egyébként, hogy korábban a keleti művészek, menedzserek kérdezgették a nyugati kollégákat, hogy mit hogyan kell csinálni, mondván, hogy „ti hoztátok létre és ti látjátok át ezt az egészet”. Most, hogy a nyugati modell összeomlóban van, látjuk, hogy a keleti menedzserek pont, hogy mindig innovatívabbak voltak, éppen azért, mert nem voltak könnyen elérhető forrásaik, nem léphettek rá egy kitaposott útra, nem volt alattuk biztonsági háló. Nekik maguknak kellett egy csomó mindent kitalálniuk, elérniük. Szóval a nyugati menedzsereknek, művészeknek érdemes megnézni, mi történik a keleti országokban, tanulni az itteni sikeres vállalkozásoktól.
Két dolgot lehet gyakran olvasni: egyrészt a menedzserek szerepe egyre fontosabb lesz; másrészt a művészeknek maguknak egyre inkább el kell sajátítaniuk az üzleti látásmódot. Ezeket hogyan lehet összeegyeztetni?
Ez a kettő valójában ugyanaz. A menedzser és a művész szerepe zeneipari szempontból nem szétválasztható: a menedzser az, akit a művész megbíz az üzleti ügyeinek az intézésével. Vagy inkább a menedzser nem egy bizonyos ember, hanem egy szerep. Nem olyan, mint egy könyvelő vagy egy jogász; gyakran nincs menedzseri képzettsége, hanem egy volt road, vagy a zenekar egyik tagja, netán az énekes szülei – vagy éppen egy teljes munkaidőben dolgozó tapasztalt menedzser, aki szolgáltatásokat nyújt a művésznek. De ebben a viszonyban a művész a főnök. Egy kiadó esetén ez nem ilyen egyszerű, hiszen a kiadó megkapja a jogok egy részét, és a kiadónak nagyobb a hatalma ebben a viszonyban. Persze van olyan, hogy nem működik a művész-menedzser kapcsolat, de amikor jól együtt dolgoznak, akkor egyazon oldalon állnak. Már csak azért is, mert a menedzser a fizetését a művész bevételei után kapja – míg az összes többi szereplőt a művész (és így a menedzser) előtt fizetik ki.
Aahogy a menedzsereknek egyre több minden tartozik a felelősségi körébe, egyrészt mert a többi iparági szereplő egyre kevésbé vesz részt a zenész karrierjében, másrész a művész szeretne minél több mindent a kontrollja alatt tartani – ezzel párhuzamosan terjed, hogy csapatban dolgoznak a menedzserek. Nem biztos, hogy ezt egy cég keretein belül kell tenniük, lehet akár informálisan is, mondjuk két menedzser bizonyos előadókkal közösen dolgozik, másokkal meg nem.
Hosszú ideig a kiadók jelentették a zeneipar a nagyközönség számára leginkább látható oldalát. Ennek megvolt a rossz oldala (a sok történet a zenekarokat átverő kiadókról stb.), de a pozitív is: voltak és vannak is olyan kiadók, amiket a zenerajongók követnek, vagy akár kultikus tiszteletnek örvendenek. Ha a menedzserek kerülnek az előtérbe, akkor az ők is láthatóbbak lesznek? Nehéz elképzelni például, hogy valaki úgy kövesse egy menedzser ügyfeleit, mint azt, hogy egy jó nevű kiadó kiket szerződtetett le.
Igen, ha veszel egy olyan klasszikus kiadót, mint a Motown vagy a Blue Note, mai szóval azt mondhatnánk, hogy kurátorként működtek: bementél a boltba, és egy Motown-logós lemezt akár anélkül megvettél, hogy belehallgattál volna. Ilyesmit a menedzserekkel kapcsolatban nem lehet elképzelni, nem is lenne jó. Az ő dolguk az, hogy eltűnjenek a háttérben. Érdekes egyébként, hogy a kiadók milyen jól ki tudták használni azt, hogy erős brandet építettek, de ez éppen eltűnőben volt, amikor aztán jöttek a playlistek. Ma egy népszerű playlist többé-kevésbé hasonló kurátori szerepet tud betölteni, mint korábban a kiadói brandek.
Ha veszed a leghíresebb menedzsereket, Tom Parkert (Elvis) és Brian Epsteint (The Beatles), olyasmi kép él róluk, hogy a menedzser amolyan öltönyös, szivarozó ember, igazi főnök – de igazából ők nagyon keveset dolgoztak. Nagyjából annyi volt a feladatuk, hogy ők kiabáltak a kiadó embereivel. Nem kellett honlapot működtetniük; nem kellett megérteniük, hogyan kell összerakni egy nemzetközi turnét; nem foglalkoztak reklámzenékről szóló megállapodásokkal, merch gyártással, brand partnerségekkel; nem kellett különféle finanszírozási formákat keresniük. Nyilván ezért is volt idejük arra, hogy láthatóbbak legyenek, együtt lógjanak, bulizzanak a zenészekkel. Vesd össze ezt a poptörténelem egyik leghatékonyabb menedzserével: Petri H. Lundén a svéd zene öt legnagyobb nemzetközi sikert együtteséből hárommal is dolgozott: Europe, Ace Of Base, The Cardigans [az IMMF korábbi elnöke is volt]. Ő nagyon szigorúan elválasztja az üzleti oldalt és a kreatív oldalt, és gyakorlatilag teljesen láthatatlan a közönség számára. Az az elve, hogy miközben a zenész élvezi a sikert, a csillogást, bejárja a világot, aközben a menedzsernek az irodában a helye, így tudja leghatékonyabban elvégezni a munkáját.
De azért van vagy lehet a zenei menedzser munkájának kreatív oldala is, nem?
Sok ember eleve a kreatív oldalról érkezik a zeneipari menedzsmentbe, és az művészek pályájának támogatásában is sok kreatív dolgot csinálhatnak. Említettem, hogy terjed az, hogy csapatban dolgozunk, és így gyakran kívülről nem lehet megmondani ki miért felelős – kinek köszönhető egy ütős lemezborító, egy jó videó, vagy mondjuk az az ötlet, ami összekapcsolja a koncertek vizuális megjelenését a lemezborító képi világával. Szóval sok kreatív menedzser van, de ilyenkor fontos, hogy jól elhatárolják, hogy mi az, amit ők csinálnak, és mi az, amit nem – és az utóbbiban megfelelő segítséget találjanak, jó csapatot építsenek fel.
Nemcsak a menedzserek szerepe nő, hanem a zeneiparon belül az IMMF is egyre jobban látható. (Például a 2015-ös, a kiadókat keményen támadó nyílt levél nagy visszhangot keltett.)
Ha megnézed, hogy egy ilyen eseményen, mint a Tallinn Music Week, vagy a budapesti BUSH, de az olyan nagyokon is, mint a Eurosonic vagy a Reeperbahn, milyen iparági szereplők vannak jelen, akkor túlnyomó többségben olyanok, akik a művészek üzleti érdekeit képviselik – amúgy sokan közülük nem hívják magukat menedzsernek, azt mondják, hogy „á, nincs ahhoz képzettségem”, de valójában ezt csinálják. A kiadók, zeneműkiadók, jogkezelők stb. nagy szervezetei is mindig jelen vannak a nagy iparági eseményeken, de ha csak a jelenlévők számát nézzük, akkor a menedzserek közössége lett a legnagyobb, szinte észrevétlenül. Úgyhogy amikor az IMMF tart egy nagygyűlést mondjuk a Reeperbahn alatt, akkor úgy tudunk huszonöt országból képviselőket összeszedni, hogy senki nem utazik oda csak ezért, hanem ettől függetlenül is elment a showcase-re. A nagy kérdés persze az, hogy ezzel a tömeggel, ezzel a nagyon komoly – és szinte magától kialakult – hálózattal mit kezdünk, hogyan tudjuk a résztvevők hasznára működtetni.
Önnek mi a szerepe az IMMF-ben? Mit takar az, hogy „policy advisor”?
Szerencsére nincs hivatalos szerepem (nevet). Én voltam korábban az ügyvezető igazgató, most Olivier Toth tölti be ezt a posztot. Ahogy nő a szervezet, hasznos a felhalmozott tudást megőrizni, új emberekkel megosztani. Emellett az a feladatom, hogy olyan fura témákkal foglalkozzak, amelyek nincsenek a vezetőség fókuszában, de növekedési potenciált jelentenek. Jelenleg az Európai Parlament előtt lévő szerzői jogi reformokról beszélgetek a tagokkal, főleg az EU-n belüliekkel, hogy kialakítsunk egy közös álláspontot. A másik területemet azok az adatok jelentik, amelyeket a művészek különféle forrásokból megkapnak. Az adatok elemzése, értelmezése korábban nem tartozott a menedzserek feladatai közé, úgyhogy ez nem is az erősségünk. Ha megnézünk más iparágakat, mondjuk a gyógyszeripart, mezőgazdaságot stb., mindenhol azt látjuk, hogy nagyon nagy hasznát veszik az adatoknak, míg mi még csak nagyon az elején vagyunk az útnak. Olyasmiket találtunk ki, hogy ha például látjuk, hogy több a rajongó Krakkóban, mint Varsóban, akkor Krakkóban koncertezünk, Varsóban pedig erősítjük a marketinget. De azért még elég kezdetleges.
A szerzői jogi reform mennyire néz ki másként egy menedzser szempontjából, mint mondjuk a kiadókéból, akik az álláspontjukat elég hangosan képviselik?
A kiadók hagyományosan azzal foglalkoznak, hogy azokból a tartalmakból szerezzenek bevételt, amelyek jogai náluk vannak. Azonban a zenészek és a fogyasztók kapcsolata jóval tágabb ezek körénél: hangfelvétel, brand, koncert, közösségi média, a többi rajongóval megosztott feldolgozások stb. – ezek mind olyan fogyasztói magatartások, amelyek a művészhez kapcsolódnak. Ha megnézünk más iparágakat, azt látjuk, hogy az egymáshoz kapcsolódó fogyasztói magatartásokat különféleképpen használják ki, és a cél az, hogy az egész hozzon hasznot. Ebbe belefér akár a loss leader modell is, vagyis pl. egy átuház az akciós péksüteményeken veszít egy kis pénzt, de összességében nyer azon, hogy a bevonzott vásárlók mást is vesznek; vagy egy stúdió rengeteg pénzt ölhet egy látványos filmbe, és a nyereséget inkább a kapcsolódó videojáték eladásai hozzák. Ha ezt összevetjük azzal, hogy a kiadók elméletileg csak a dalokból szerezhetnek bevételt, akkor nyilván másként fognak tekinteni a zenére, mint az egészet holisztikusan szemlélő művész és menedzser.
Vegyük példának azt, hogy a Spotify mennyit fizet a streamek után. A menedzserek megtehetik, hogy úgy állnak a streamhez, mint ami elsősorban a rajongótábort növeli (és a bevétel ebből máshol jelentkezik); a kiadók szemlélete viszont egyértelműen az, hogy fizessen többet a Spotify (hiszen az egyéb bevételek nem náluk jelentkeznek). Ami egyébként nem egy realista követelés, hiszen az Amazon és az Apple megteheti, hogy lenyomja az árakat, így a Spotify sem emelhet, ha versenyben akar maradni. A jelenlegi előfizetési díjakból, reklámbevételekből pedig nem tud többet átadni a kiadóknak, hiszen tudjuk, hogy még mindig veszteséges. Szerintem ebben a kérdésben a művészek álláspontja a fogyasztókéhoz áll közelebb, akik a maguk részéről nem látnak olyan nagy különbséget egy előfizetés, egy reklámokkal finanszírozott stream és a YouTube között; a kiadók, a közvetítők viszont más oldalon állnak, és nem túl produktív módon azon panaszkodnak, hogy a digitalizáció elérte az iparágat.
Miért éri meg egy menedzsernek belépnie az IMMF-be? (Az IMMF-be közvetlenül nem lehet belépni, csak egyes országok tagszervezeteibe. Az MMF Hungary képviselője Kelemen László, elérhetősége itt látható.)
Nem ez az első kérdés, legalábbis ha végignézzük, hogy a különböző országokban hogyan alakultak ki a helyi szervezetek. Eleinte akár szervezeti keretek nélkül az történt, hogy a menedzserek elkezdték megosztani egymással a tudásukat. Nem kell rögtön azzal kezdeni, hogy „na és ki lesz a kincstárnok és mikor lesz a hivatalos karácsonyi bulink?” – a közösség felépítse a lényeg, és az, hogy ehhez ki mivel tud hozzájárulni. Egyáltalán nem könnyű ez a tudásmegosztás, hiszen arról van szó, hogy versenytársak megnyílnak egymás előtt, és elmondják, hogyan tudtak eredményeket elérni. Ám gyakran kiderül, hogy ha elkezdesz beszélni arról, amit kitaláltál, akkor ehhez a másik hozzá tud tenni: „ezt mi is próbáltuk, erre meg erre érdemes odafigyelni”. Szóval a tapasztalatok megosztása igen hasznos.
Aztán ennek a közösségnek a megerősödése után lehet majd azon gondolkodni, hogy honnan lehet forrásokat bevonni, valamint oktatásokat, tréningeket szervezni, fejleszteni a szakma színvonalát. A hivatalos struktúrának további nagy előnye az, hogy a kormányzat csak akkor kezd figyelni rád, ha van valamilyen szervezeted. Közben viszont más zeneipari szereplőknek, kiadóknak stb. már vannak ilyen szervezetei, amelyek rendszeresen részt vesznek a hivatalos konzultációkban.
Ami Magyarországot illeti, szerintem nagyon fontos a közelség Lengyelországhoz. Mostanában a lengyel piacot egyre többen akarják meghódítani, hogy aztán onnan továbbléphessenek Németországba. Az is fontos, hogy tudjuk, hogy egy nagy piacot honnan kell bevenni. Például az Egyesült Államok piacára egy európai zenekar útja Los Angelesen keresztül vezet, onnan lehet aztán több irányba elindulni, és nem úgy kell gondolkodni, hogy ha lekötsz egy koncertet New Yorkban, akkor már sínen vagy. Ugyanígy Németországon belül nem rögtön Berlinben vagy Hamburgban kell gondolkodni. Egyébként már sok közép-kelet-európai menedzser már komoly előrehaladásokat tett abban, hogy kiépítsen egy nagy turnépiacot ebben a hatalmas növekedési potenciállal bíró régióban, és a korábbinál kevésbé koncentrál mondjuk Londonra, Párizsra. Én akár még egy nyugati menedzsernek is tanácsolnám, hogy előbb a keleti régióban építsen rajongóbázist, például az itteni fesztiválok miatt. Ugyanakkor komoly problémája ennek a piacnak, hogy a jegyárak jóval alacsonyabbak a nyugatiaknál.
A konferencián is előkerült a téma, hogy miközben a digitális terjesztés elvben lehetővé teszi, hogy bárki bárhonnan világsztár legyen, valójában nem ezt látjuk, sőt, van aki szerint pont az ellenkezője történt, és nehezebb előbbre jutni. (Lásd például Virginie Berger-interjúnkat.)
Ismerős az, hogy „playola”?
Igen. Gondolja, hogy az tényleg egy létező gyakorlat? (A payola azt jelentette, hogy a kiadók megvesztegették a rádiókat a számaik lejátszásáért; a playola ennek playlistre vonatkozott változata, vagyis állítólag egyes befolyásos playlistek kurátorainak fizetnek azért, hogy bekerüljön egy szám, vagy akár csak azért, hogy meghallgassák. A Billboard 2015-ben írt erről nagy visszhangot kiváltó cikket, amit mi is ismertettünk; azóta gyakran tagadták a létezését, nemcsak a kiadók és playlist-készítők oldaláról.)
Hát a rádióban biztosan volt, embereket még le is tartóztattak miatta. Nem hiszem, hogy most, a playlistek világában úgy van, mint a rádióknál, ahol drogokat, szexet kínáltak azért, hogy lejátsszanak dalokat. De gondoljunk bele: jogosítási tárgyalásokat folytat egy stream szolgáltató és egy kiadó. Az utóbbinak tulajdonrésze van az előbbiben. A stream szolgáltató célja pedig az, hogy hatékonyan kiépítsen egy globális felhasználói bázist. Ebben a helyzetben senkinek nem lesz érdeke, hogy fragmentálja a fogyasztókat, főleg, ha még ráadásul hirdetőket is kell keresnie. Vagyis a nagy kiadók és a nagy szolgáltatók egyaránt abban érdekeltek, hogy majdhogynem monokultúrát építsenek ki. Nem mondom, hogy ez a kifejezett, megfogalmazott céljuk, de az üzleti érdekeik ebbe az irányba mutatnak. A kiadók múltjában pedig vannak sötét foltok ezen a téren. Miért dolgoznának most hirtelen azon, hogy minél több független zenével kelljen versenyezniük a globális sikerért?
Szóval míg mondjuk a Gangnam Style berobbanása után voltak, akik azt mondták, eljött az aranykor, most már látszik, hogy az egy egyszeri novelty sláger volt, és igazán nagy áttöréssel nem találkoztunk. És ennek legalábbis egyik oka az angol-amerikai repertoár dominanciája.
Úgyhogy amikor az EU kifejezett célja az „egység a sokféleségben” jelszó megvalósítása, a fiatalok bevonása, illetve a kultúra amolyan soft powerként használata – akkor nagyon oda kell figyelni, hogy a szerzői jog reformja ténylegesen a választási lehetőségek sokféléségét szolgálja, és ne a nagy hatalmú közvetítők profitját, akik magukat az egész zeneipar képviselőjeként feltüntetve lobbiztak.
Categories: Dalszerzőkről, Hírek
Leave a Reply