A Music Hungary konferencián több beszélgetés is a menedzserek munkája körül forgott. Itt voltak a legnagyobb sztárokkal foglalkozó cégek csakúgy, mint azok, akik feltörekvő előadókat indítanak el a pályájukon. Szó esett többek között az előadók új generációjáról; arról, hogyan találnak rá új előadókra a menedzsmentek és mit keresnek bennük; az arénakoncertek viszonyáról a fesztiválokhoz és klubokhoz; a menedzserek munkájához szükséges bizalom és a határhúzás kapcsolatáról; a rajongókról és a koncertjegyek árának meghatározásáról.
Egyre nagyobbat álmodnak és nem izgulnak, hogy meglesz-e a teltház
Az egyik beszélgetésen a legnagyobb, legismertebb menedzsmentcégek közül három képviselői is ott ültek: Megyeri Márton a Supermanagementtől, Rusz András a Gold Recordtól és Sticza Gergő az Astro Musictól.
Itt is felmerült az arénakoncertek kérdése – ami másik oldalon a fesztiválokról szóló beszélgetésekben is előkerült. A menedzserek úgy látják, hogy az arénakoncert és a fesztiválfellépés nem azonos kategória. Sticza szerint a piac fejlettségét mutatja, hogy ilyen sok sikeres nagykoncertet lehet megtartani. Ezek szerinte segítik is a fesztiválokat, hiszen egy jó önálló koncert után ezeken is többen lesznek kíváncsiak a headlinerekre. Ő egyébként generációs problémának látja, hogy a 16 év alattiak nem akarnak fesztiválozni: a covid-nemzedéknek mások a szokásai, a rengeteg, a figyelmükért versenyző szórakozási forma között nem vonzó számukra, hogy négy napot sátrazzanak egy fesztiválon.
Rusz András szerint az előadók igényei is megváltoztak. Míg a covid előtt vonzónak tűnt végigfesztiválozni egy nyarat, most sokkal inkább arénákban gondolkodnak, amiknek az a célja, hogy a saját közönségüknek nyújtsanak valami kihagyhatatlan, egyszeri élményt. Sticza ehhez azt tette hozzá, hogy igazából ezeknél a koncerteknél nem is feltétlenül az az előadók célja, hogy minél többet keressenek, hanem az, hogy a lehető leglátványosabb show-t csinálják, amiről beszélni fognak az emberek.
Ebből a szempontból a fiatal generáció merészebb, a korábbiaknál sokkal jobban mer kockázatot vállalni; ahogy Sticza mondta, nem azon izgulnak, hogy mi lesz, ha nem fogy el elég jegy, hanem úgy mennek bele, hogy „teltház lesz!” (Ami persze nem kis részben a menedzsment munkáján is múlik.) Az pedig, hogy ezek a teltházak tényleg meglesznek, a közönség kifizeti a jegyeket, visszaigazolja őket.
Megyeri Márton kiemelte azt is, hogy a lehetőségek, az infrastruktúra sokkal jobb lett az elmúlt években, több a nagy befogadóképességű, jó hely, ahová a közönség szívesen megy el; példaként az MVM Dome-ot említette.
Rusz András úgy látja, hogy az elmúlt évtizedekben az előadók egyre magasabbra tették a lécet maguk számára. Míg korábban a „nagy álom” olyasmi volt, hogy „szeretnék majd fellépni a Szigeten” „szeretném egyszer majd megtölteni a Zöld Pardont”, egy mai fiatal előadó számára a kitűzött cél az aréna – nemcsak az anyagi vonzata miatt, hanem mert úgy látják: ott tudnak igazán „átadni valamit a világnak, a rajongóknak”.
Tavaly egy külön beszélgetés szólt arról a témáról, hogy mi történik a klubokkal, ha a berobbanó előadók számára „egyből az aréna jön”, vagy ahogy most Rusz András találóan megfogalmazta: „nemcsak lépcsőket, hanem egész emeleteket lehet kihagyni” a korábbi fejlődési útból. Stubicz Gergő elmondta, hogy az Astro Music évi 3-400 klubkoncertet csinál, tehát nem igaz, hogy kimaradnak a klubok; az is igaz, hogy néha vissza kell fogni az előadókat, akik azt hiszik, hogy ha „bepörgött egy szám”, akkor máris headlinerek lesznek a legnagyobb helyszíneken.
Megyeri Márton pedig azt tette ehhez hozzá, hogy egy harmincfős stábot foglalkoztató előadónak kicsi egy 3-400 fős vidéki klub; a nagyvárosokban 1000-1500 férőhelyes helyszínekre volna szükségük.
Hogyan találnak rá a menedzsmentek az előadókra?
Bizonyára sok előadó vágyik arra, hogy bekerüljön egy olyan nagy és sikeres menedzsment céghez, mint amik képviselői részt vettek a beszélgetésen. Mint kiderült, az a legritkább eset, hogy ez úgy történik meg, hogy az előadó e-mailben jelentkezik; sokkal jellemzőbb, hogy a menedzsment keres meg valakit egy ajánlattal. Rusz András elmondta, hogy sokszor a klasszikus módon találnak rá egy előadóra, például egy kis helyen látott koncerten. Figyelik persze az online felületeket (YouTube, TikTok, Instagram, Soundcloud), az ismertebb előadók mellett vendégként feltűnő fiatalokat.
Egyre gyakoribb az is, hogy egy már náluk lévő előadó figyel fel egy feltörekvőre és ajánlja őt a menedzsmentnek. Ezt Stubicz Gergő is megerősítette, aki hangsúlyozta, hogy náluk szükség van „egy bizonyos közönségfelvevő képességre”, mert „nem vagyunk szuperhősök, nem tudunk a semmiből milliós meghallgatásokat csinálni”.
A beszélgetők egyetértettek abban, hogy a jó hang mellett a jó karakter, a jó kiállás szükséges, vagyis az, hogy az előadó reakciót váltson ki a közönségből – amibe belefér az is, hogy az emberek egy része elutasító, mert pl. ha a szülők azok, akkor a gyerekek szeretni fogják az előadót – mondta Stubicz Gergő.
Mit ad a menedzsment – és mennyiért?
A beszélgetést moderáló Stumpf András rákérdezett arra, hogy kell-e győzködni a megtalált előadókat, hogy érdemes leszerződniük egy menedzsmenttel. Megyeri Márton azt válaszolta erre, hogy az már nem jó, ha a győzködésre szükség van, hiszen egy olyan viszonyról van szó, ahol a cél mindkét fél elégedettsége, és egyik sem lehet a másiknak alá- vagy fölérendelve.
Rusz András szerint egyébként jó, ha egy zenekar a pályája elején egy ideig DIY módon maga intézi az ügyeit, mert így jobban látják, hogy mire van szükségük, megértik, hogy mit tud adni nekik egy menedzsment. Ahogy Stubicz összefoglalta: a zenésznek a legfontosabb az, hogy alkotni tudjon, amihez a menedzsment azt tudja hozzátenni, hogy „azért a bizonyos százalékért” cserébe minden mást levesz a válláról.
Rusz András ezt azzal árnyalta, hogy a zeneiparban a legtöbb döntés nem kizárólag üzleti, hanem majdnem mindig van kreatív oldala is. Tehát pl. egy olyan kérdésbe, hogy egy dupla Akváriumot vagy egy Budapest Parkot célozzanak meg, az előadónak is beleszólása van, ugyanakkor persze számos feladatot nem ő fog elvégezni.
Arra nézve, hogy mennyi az említett százalék, Stubicz Gergő elmondta, hogy ez egyénenként, illetve projektenként is különbözik, függően attól, hogy mennyi munkát, befektetést, kockázatvállalást igényel a menedzsmenttől. Jellemző a bevétel 20-30%-a, de például a merch gyártás az előadó részéről kevés erőfeszítést igényel, a menedzsment részéről viszont sok munkát és befektetést, úgyhogy itt akár 50% fölött is lehet a részesedésük. Ugyanígy egy nagykoncert a menedzsment részéről szintén jóval költség- és munkaigényesebb, mint egy klubbuli.
Bizalmi kapcsolat és határhúzás
A Music Hungary több, a menedzsmentekről szóló beszélgetésének központi témája volt a menedzser és az előadó közti bizalom. Ekörül forgott például az a beszélgetés, ahol a műfajokat, méreteket tekintve különböző cégek képviselői beszéltek a szakmájukról: Bánki Nikoletta (GrapefruitMoon Records), Imre Zsolt (Magneoton, Mertez Management), Molnár Gábor (Gold Record) és Szovják Bea (Rúzsa Magdolna, korábban TNT, Groovehouse stb.).
A „kémia”, a bizalom a kapcsolat kezdetén meg kell, hogy legyen, de később a közös sikerek még jobban összekovácsolják a menedzsert és előadóját – mondta Imre Zsolt. Szovják Bea egy kettősségről beszélt: a bizalomnak kölcsönösnek kell lennie, ugyanakkor a végső cél az, hogy a művésznek legyen jó. Bánki Nikoletta pedig kiemelte, hogy a kommunikáció olykor erőfeszítést kíván, például amikor egy más generációba tartozó előadót próbál megérteni. Fontos azt is szem előtt tartani, hogy egy feltörekvő előadó „nem azért kérdez, mert nem hisz bennem, hanem mert nincs tisztában az adott dologgal” – mondta.
A bizalom másik oldala a határok meghúzása. A menedzser az, aki vasárnap is felveszi a telefont – ez volt az egyik visszatérő motívum, de a beszélgetés több résztvevője azt mondta, hogy mostanában próbálja jobban meghúzni a határokat. Bár ahogy Molnár Gábor mondta, ő már sokszor megtette ezt, ám aztán mindig átlépte a maga által kijelölt határokat. Szovják Bea elmondta, hogy amikor kb. két évtizeddel ezelőtt elkezdett Rúzsa Magdolnával dolgozni, akkor megbeszélték, hogy „van egy vonal, amin túl a magánélet van, ami csak az övé és csak az enyém” – amihez Molnár Gábor hozzátette, hogy előfordult, hogy felhívta a menedzsert, aki azért nem tudott vele beszélni, mert éppen Rúzsa Magdi gyerekeire vigyázott…
Imre Zsolt azt a szempontot is felvetette, hogy „többnyire érzékeny emberekkel dolgozunk”, akik számára nem feltétlenül tiszta a határ a munka (a zenélés) és a magánélet között – de ha a menedzser ez utóbbi problémákat is magára veszi, az bedarálja őt. Az is előfordulhat, hogy ha túl közel kerül egymáshoz a menedzser és az előadó, akkor az utóbbi szemében az előbbi szakmai renoméja csökken, ha nem is feltétlenül tudatosan.
A menedzsment egyébként jellemzően nem egy emberes munka, vagy ha igen, akkor inkább a pálya elején, aminek megvan az a haszna, hogy a menedzser később jobban tudja delegálni a feladatokat – ebben mindenki egyetértett. Az viszont az előadótól függ, hogy egyetlen emberrel akar mindent megbeszélni, aki aztán továbbosztja a feladatokat, vagy a zenész maga akar pl. az online hirdetésszervezővel egyeztetni.
Vízió és realitás
Ezen a beszélgetésen is felmerült a kérdés, hogy mit keresnek egy előadóban a menedzserek azon túl, hogy meglegyen a kémia és higgyenek a zenében. Bánki Nikoletta a proaktivitást emelte ki, vagyis azt, hogy ne elégedjen meg a zenész azzal, hogy jó dalokat ír, hanem más, a sikerhez szükséges tevékenységekben is jó akarjon lenni. Imre Zsolt azokat keresi, akik „200%-ig akarják a saját művészi sikerüket”. Molnár Gábor elmondta, hogy sok kritikát kaptak, amikor a Gold Record az X-Faktor-nyertesekkel dolgozott együtt; az ő részéről általában az volt a probléma, hogy „sokszor az előadóknál jobban akartuk a sikert”. Vagyis a műsor által adott kezdeti „mesterséges lendület” mellé nem mindig párosult az előadók részéről a megfelelő szorgalom, és ezt szerinte a Gold Record megítélése is megszenvedte.
Miközben a kezdeti beszélgetésekben fontos, hogy az előadó felvázolja a vízióját a jövőjéről, a menedzsernek sokszor az a feladata, hogy ezt „racionális alapra helyezze” – mondta Bánki. Szovják Bea azt tapasztalta, hogy a végcélt illetően könnyebb egyetértésre jutni, mint azt kommunikálni, hogy vannak fokozatok, amiket azelőtt végig kell járni.
Imre Zsolt az újabb generációnál azt tapasztalta, hogy rájuk jellemzőbb, mint a korábbiakra, hogy „van a fejükben stratégia”, de közben nem feltétlenül ismerik a zeneipar gyakorlati működését, például kihagynának egyes lépcsőket. Itt is a folyamatos kommunikáció a kulcs, ami segít megérteni az előadónak, hogy mi a reális és mi nem.
Érzelmi és üzleti döntések
A két téma (víziók és realitások, illetve határhúzás) kapcsolódási pontja az, amikor a menedzser úgy látja, hogy az adott előadóval már nem éri meg számára együtt dolgozni. Ez egyszerre egy üzleti és érzelmi döntés, de tudni kell elengedni azt, akiben „évekig nagyon hittünk, akibe sokat invesztáltunk” – mondta Imre; neki volt olyan egykori előadója, aki ezután abba is hagyta a zenélést, és olyan is, aki ugyanazon a szinten folytatta tovább, ahová együtt eljutottak, ami a zenésznek jó volt, a menedzsernek viszont nem érte volna meg anyagilag.
Mint több beszélgetésben is felmerült, a zenész is kockáztatja a megítélését pl. egy túl nagy helyszínre vitt koncerttel, ahová nem fogynak a várt mennyiségben a jegyek, de az anyagi rizikót a menedzsment vállalja. Ezt egyrészt azzal lehet csökkenteni, hogy több lábon kell állni. Imre szerint a 360 fokos modellben (ahol a hangfelvételek kiadásától a bookingig minden egy cégnél van) egy menedzser legfeljebb két-három előadóval tud foglalkozni; ha ezen túllép a cég, delegálni kell a feladatokat.
Fontos a tervezés is, a bevételek visszaforgatása. Mint Molnár Gábor mondta, ha több előadóval dolgozik egy menedzsment, akkor egy sikeresek profitjából tud újak építésére költeni. Ennek viszont az a hátránya, hogy a régi előadóik elégedetlenek azokkal a százalékokkal, amiket a Gold Recordnál kiadott zenéik jogdíjaiból kapnak, pedig Molnár szerint tudniuk kellene, hogy „ők is a visszaforgatott pénzből lettek valakik.”
Rajongók Magyarországon, nyugaton és Koreában
Egy harmadik beszélgetés ugyan címe szerint a „szuperrajongókról” szólt, ezen is főleg a menedzsment kérdéseit érintették a résztvevők: Marczel Szabolcs (Mertez Management, Supermanagement), Csapó Tamás (Kowalsky meg a Vega) és Szarka Joseph (Keytracks). Nem is igazán látták a különbséget a rajongó és a nemzetközi zeneiparban középpontba került „szuperrajongó” között. Szarka Joseph szerint a rajongás már önmagában elköteleződést, valamiféle – sok esetben extrém – szeretetet hordoz magában az előadó iránt. „Aki időt, pénzt áldoz arra, hogy akár Spotify-on, akár élőben hallgathassa ezeket a zenekarokat, az már rajongó” – mondta. Marczel Szabolcs így fogalmazott: „Ha van egy esemény és három szó elhangzik, akkor már egyértelmű a rajongás: Én. Mindenképp. Megyek.”
Ő ugyanakkor úgy látja, hogy a magyar és a külföldi piac között komoly különbségek vannak abban, hogy egy átlagos rajongó évi hány koncertet, mennyi merch-öt stb. engedhet meg magának. Emiatt a magyar menedzsmentek infrastrukturálisan másképpen épülnek fel, mint a nagy nyugati cégek – mondta. Szarka Joseph viszont úgy látja, hogy a magyar és a nemzetközi sztárok között csak a méretben van különbség.
Nemcsak a nyugati példákat nézhetjük. A beszélgetésben felmerült, hogy a koreai popiparban kifejlesztett marketingstratégiák, az elképesztő rajongóbázisok kiépítésének mintái közül van-e olyan, amelyet a magyar zeneiparba érdemes lehetne átvenni. A kérdésre mindhárom menedzser nemleges válasszal reagált. A túl sok buktató, a „megcsináltság” kérdése és a koreai és magyar piac közti különbségek merültek fel indokként.
Előadók és rajongók kölcsönhatása
A rajongók és előadók folyamatos kölcsönhatásban vannak egymással és egymásra vannak utalva, ebből következően a rajongók a menedzserek számára is kiemelten fontosak. Ez megnyilvánulhat például olyan gesztusokban is, hogy figyelnek a helyszín előtt táborozókra. A Kowalsky meg a Vega volt, hogy forró teát vitt a hidegben várakozó közönségének; a Supermanagement pedig már előre tervez olyan megoldásokkal, amelyek segíthetik a kint várakozók kényelmét, például: mosdó kihelyezése, a helyszín tájékoztatása, kérése, hogy ne zavarják el őket stb.
A rajongók információ forrásai is lehetnek. Szarka Joseph említette, hogy sokszor a rajongói Facebook-csoportokból nézi a visszajelzéseket, koncertfelvételeket, ha ő épp nem tud ott lenni egy fellépésen.
Mennyit lehet kérni egy koncertjegyért?
A beszélgetés alaposan körbejárta azt a kérdést, hogy meddig mehet el egy menedzsment, ha koncertárakról van szó. Szarka Joseph erre egy konkrét példát hozott a Leander Kills életéből. Amikor a zenekar szimfonikus koncertet szeretett volna csinálni, ahhoz nagyjából 8 millió forintnyi költség társult – kérdőívben kérdezték meg tehát a rajongókat, hogy mennyit lennének hajlandóak jó szívvel fizetni egy ilyen élményért. A válaszok szórása alapján árazták be a jegyeket – négy nap alatt teltház lett az esemény.
Azzal minden résztvevő egyetértett, hogy egy rajongó – pláne egy superfan – nem racionális érvek alapján hozza meg a döntést, hogy megvesz-e egy jegyet, vagy sem. Marczel Szabolcs kiemelte, hogy szerinte fontos tudni, hol kell meghúzni a határt a jegyárakkal – hiába lelkes egy rajongó, nem szabad visszaélni ezzel az elkötelezett szeretettel. Csapó Tamás is hozott egy példát a Kowalsky meg a Vega életéből: ők családi programnak tartják már a koncertjeiket, 12 év alatt egyáltalán nem kérnek pénzt a belépésért. Ez egy fontos taktikai lépés: így új rajongókat nevelnek, akiknek számtalan emlékük kapcsolódik majd ezekhez az eseményekhez, ennélfogva újra és újra át akarják majd élni – vélhetően 12 éves koruk után is.
Beszámoló: Rónai András, Tari Petra
Nyitókép: Azahriah Facebook. Konferencia fotók: Allacher Zoltán, Németh Hanga, Oláh Péter / Music Hungary Szövetség
Kapcsolódó tartalmak
